工作开展前言

工作,抛开一些精神层面的追求,本质上是一种价值交换。

交换从契约开始,契约首要是公平,其次是公开。

劳动合同作为一种契约,里面规定了最重要的两点:岗位职责,薪资待遇。

这份合同的履行,是从公司对个人的能力评估开始,定一个职级,对应一个薪资,然后员工开始工作。

员工的天职是服务于他的职责。

通常,我们的职责分为这么4个部分:

1、项目,老项目的线上维稳,新项目的上线。

2、为了做好项目,需要带好队伍,这个体现在业务Leader岗位,是不是让团队产生了1+1>2的效益。

3、为了确保项目顺利推进,团队成员的数量需要不断增加,体现在团队招聘上;团队成员的质量必须不断提升,体现在人员培养上。这是行政Leader的职责所在。

4、最后,我们希望自己踩过的坑,队友不用再踩;我们摸索出来的最佳实践,队友可以拿来就用。知识沉淀体系永远是一个团队第二宝贵的财富,第一宝贵的财富是什么,是一个内容完善、结构清晰的知识沉淀体系。

以上,是我们的工作目标。

明确了目标,接下来应该是任务分解。

对于一个项目目标来说,任务分解首先是按照流程分解,就是我们耳熟能详的产品架构设计、领域模型梳理、技术架构设计、需求宣讲、需求反讲、一页纸方案设计、一页纸方案评审、开发、代码Review、Demo、测试、上线、复盘,当然我们现在有了更严谨更科学的IPD流程。

其次,在某个具体的环节,又会按照业务逻辑和技术原理进行更细致的任务分解,比如一页纸方案设计。

这些分解只是明确了处理问题的步骤,至于每一步做到什么样的度,这个要靠规范来明确。

说到这里,总结起来就是:以需求为导向,以流程为指引,以规范为约束,从市场、到产品、到技术、到运维部署等逐步细化。

为了确保以上过程能如期输出高质量结果,我们还需要在关键环节进行把关,如架构设计有公司级架构委员会评审,一页纸方案有架构师评审,开发期间有辅Leader开站会、周会跟进度、跟质量。

以上,构成我们工作的全部内容。

如此,日复一日,周复一周,月复一月,季复一季,年复一年。

OK,一个合作周期结束,到了企业和员工坐下来谈一谈“公平”这个词的时候了——这一年下来,究竟是员工亏欠了企业还是企业亏待了员工?接下来双方应该做些什么来尽可能保证公平?

咱们优先看员工的结果,

首先,我们看结果的质量,

(1)我们上线的产品,在功能上、性能上、安全性、高可用、易扩展、可伸缩、可运维、方便定制、向前兼容上,是什么样的表现。

(2)我们负责的团队,一年下来在bug数量上,在deadline的坚守上,是个什么样的战绩。

(3)我们培养的人员,在职级晋升的数量和质量上,一年下来是个什么样的状况。

(4)对于整个项目组的知识沉淀体系,各个条目下,我们贡献的内容有多少,贡献的质量有多高,有价值贡献的频率有多快。

其次,我们看结果的时效,通常一个项目的上线时间点,都是配合公司的战略时间点,所谓目标的R和T属性,表示子目标应该服务于父目标,且应该服从于父目标的时间点。

如果结果一般般怎么办?我们再看过程,

首先我们看是不是在认真做事,公司梳理出来的那么些流程我们究竟有没有遵守,公司制定的那些规范我们究竟有没有执行。

其次我们看是不是积极主动地做事,表现在主动负责加班加点为岗位职责做贡献。

以上4个维度,结果的质量,结果的时效,过程中对流程的遵守和对规范的执行,过程中积极主动加班加点,是我们考核关注的全部要点,重要性从前往后降序排列。

结果出来了,拿这个结果去跟公司对你的预期相比,基于岗位职责,考虑个人职级,你在这个岗位上应该有的表现是什么?

结果超出公司预期的,公司亏欠你,给B绩效,年终奖系数2予以奖励(或者说补偿),同时也从侧面印证个人能力有可能被低估,薪资调整时会有所倾斜。

结果符合公司预期的,公司跟你两不相欠,给C绩效,年终奖系数1,正常鼓励,正常调薪。

结果有待改进的,那就是结果质量不如意,时效不如意,又不拿流程和规范当回事,也不积极上心的,那就是个人亏欠公司了,年终奖系数不好说,调薪不好说。

至于A绩效和E绩效,这里不做讨论,感觉那个更多是为了树典型而设置的,或者真的是有人做到了极致——优秀的极致,或,混工资的极致。

这么比较下来,该奖励的奖励,该调薪的调薪,一番动作之后,新的一个合作周期又开始了。

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